每当提到亚马逊，“飞轮效应”都是一个必谈话题，它构筑了这家公司独一无二的商业屋瓴。本文旨在为你呈现亚马逊的IoT商业飞轮，并助你构建属于自己的IoT商业飞轮。
每当提到亚马逊，“飞轮效应”都是一个必谈话题，这个来自于管理专家吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》中提出的概念，在亚马逊的发展中起到了至关重要的作用，构筑了这家公司独一无二的商业屋瓴。
书名是《亚马逊的物联网之：全球领先的物联网战略十大金律》，作者是亚马逊前高管约翰·罗斯曼。
罗斯曼曾用4年的时间创设并运营亚马逊的市场部，也同时负责亚马逊企业服务的业务。他最早为亚马逊的物联网战略设计了发展线。因此他对于亚马逊IoT商业飞轮的解读兼备内部与外部视角，值得被你借鉴，制定符合你自身需求的IoT战略。
亚马逊是一家由商业飞轮驱动的公司，通过飞轮，她将令其他公司“深感头大”的平行世界——B2B与B2C，在业务层面进行了堪称无缝的对接整合。
向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在，它们就像是转动飞轮一样——当我们在骑自行车的时候往往会有这样的感受，刚踩的时候比较费劲，但是骑几圈之后就会变得越来越轻松，即使脚没有一直踩，轮子也会自己转。这是因为当达到某一临界点时，由于原始速度的积累和惯性的始终作用，即使飞轮失去推力，也可以在一定的时间内转动。
第三步，更多的第三方销售商，意味着亚马逊有机会从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。
Prime的基本逻辑是，如果你每年交给亚马逊固定的会员费，就可以享受一系列非常超值的服务，比如：免除所有邮费。
所谓的第三方卖家平台，就是在亚马逊的平台上，除了有亚马逊自营的各种商品，所有其他大大小小的卖家也可以入驻亚马逊，直接售卖自己的东西。
FBA全称是Fulfillment byAmazon，就是第三方卖家将商品提前备货到亚马逊在全球搭建的仓库，当有订单后，亚马逊代卖家进行包装、贴标、发货和客户服务等后续工作。所有商家使用FBA都可以实现2日送达。
通过飞轮，亚马逊让B2C会员服务与B2B基础设施服务形成了联动，令B2C与B2B毫无次元冲突感。
谷歌前CEO埃里克·施密特说，他发现每家他见过的创业公司的创始人，好像都告诉他，他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。
“突然间，到处都是亚马逊，”施密特说，“如果每一家利润快速增长的公司都建立在你的平台之上，巨大的收益将随之而来。”
AWS将服务器功能作为“基元”，为开发者提供了最大限度的灵活性。“基元”模型将亚马逊的基础设施模块化，有效地将原始数据中心组件转变为存储、计算、数据库等。
通过FBA，亚马逊打通了实物商品“线上”与“线下”对接的“任脉”。让商品在消费者、第三方商家、Amazon Go、全食超市…之间流转。
当然，“督脉”的打通，还有一个环节不可或缺，那就是IoT商业飞轮的另外一个重要节点：当时智能硬件品类的Echo以及第三方物联网设备。
她不仅通过IoT Greengrass和FreeRTOS增强了自身在物联网端侧和边侧的能力，还在建设了全球首个IoT认证中心。有了亚马逊提供的IoT开发者工具，各个物联网企业可以为IoT设备开发更新的功能，这又进一步完善了亚马逊的物联网硬件产品生态。
截止2018年5月，亚马逊Alexa语音助手已经能够控制来自2000多个品牌的12000多个智能设备。
通过Echo以及第三方物联网设备，消费者的体验得到了提升，亚马逊获得了电商之外，更多的真实数据。
这些数据让亚马逊进一步提升运营效率，获取更多利润，并且进一步压低产品单价，扩宽自己的护城河。
也许你觉得这套IoT商业飞轮与亚马逊的业务绑定太紧密，不易借鉴，很难“抄袭”。但是约翰·罗斯曼认为，亚马逊的飞轮模型并不难学，只要你愿意与合作伙伴坐下来一起讨论和思考。
根据MBTI人格特质的测试，贝佐斯的性格特征是ISTJ（内向/感觉/思考/判断），属于调查员类型。这种人格特质并不少见，ISTJ大概占人口的10%-14%。贝佐斯可以做到的，你经过努力也完全可以。
1. 明确价值链或场景的基本定义和范畴。例如，你可以将“认知供应链的动态特性”或者“更好地留住现有客户”作为起点。这有助于在飞轮模型上设置合理的边界。
2. 标注关键部件和变量。比如，你正在设计一个建筑通风系统，那么就需要考虑空调机组、电源、控制器等组成部分，还需要考虑收入的增加、电能的节约、降低成本等变量。
3. 合理组合关键部件和变量。你可以将相似的部件和变量编入一组，简化后续步骤。比如在亚马逊的飞轮设计过程中，将Echo智能音箱、Alexa语音助手、Dash购物按钮和第三方IoT设备编入一组。
4. 建立关系图。这些图表确定了原因和结果之间的关系，给出基本的反馈循环。你应确定不同变量是否与最终结果真正发生关联，形成的是正反馈还是负反馈。正反馈推动飞轮运转，负反馈需要尽量避免。
5. 持续完善并努力简化。多次讨论有利于你与团队达成飞轮共识，也许你们还会设计出飞轮的现实版和未来版。
6. 确定飞轮模型的影响。当你明确了飞轮模型中各个变量及最终结果之间的关系之后，最好后退一步寻求更大视角，思考是否有可能将业务集中于一点，或者定义公司的独特角色。是什么使飞动？需要哪些投资？有哪些风险？一个设计良好的飞轮稍一用力便会持续运转。
直到2001年初，贝佐斯遇到当时好事多的CEO吉姆·西格尔时，终于下定决心坚守低价策略。那时，原本打算给商品提价获取更多利润的亚马逊，意识到低价才是飞轮运转的动力。
2001年7月，亚马逊宣布将图书和音像制品，降价20%到30%。贝佐斯在同年7月的季度电话会议向对分析师表示：“零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想法设法让顾客怎么省钱。我们属于第二种。”
他一直坚称亚马逊是一家技术公司，而非零售商，但其很多产品和创意的提出，最初并没有明确的动机。
他的很多想法也不是一蹴而就，如果简单归纳，虽然会给人留下清晰透明的印象，但真实性就会大打折扣。
亚马逊令商业飞轮不断完善的成功之道，与其管理风格有一定关系。亚马逊提倡高度放权，并承诺新员工能做决定。
比如Prime，最初是由亚马逊的员工通过虚拟意见箱提出的。结果如何呢？Prime客户的购买金额增加了150%，创造了数十亿美元的额外收益。
亚马孕妇梦见死人复活逊的确主动做对了很多事，其中关键的两点与贝佐斯的性格高度相关，也与AWS和Echo高度相关。它们是构建飞轮的重要注意事项，但看起来可能反直觉：
贝佐斯认为，苹果的乔布斯所犯的错误是将iPhone定价过高，利润过多，从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的“众矢之的”。
因此贝佐斯为AWS设计类似电力使用费的商业模式。他允许客户只支付给AWS使用费，且可以随时增加或减少他们的消费。
这意味着AWS会亏钱。他曾经算过一笔细账，如果将亚马逊EC2云服务的价格定为每小时15美分，就会转亏为盈。
因此在贝佐斯的经营中，高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的“连带”竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。
在1994年成立的时候，贝佐斯的想法就是构建一个“网罗天下所有商品的商店”（the everything store）。
于是他列了一张单子，有20种优先级较高的产品门类，其中包括电脑软件、办公用具、服装产品和音乐等。
当时智能家居领域，常见的主流风靡的做法是高端别墅的全屋控制，或者各种智能插座、智能LED、智能遥控器…
2017年，你已经可以在许多装置里发现亚马逊的语音助理Alexa。同时，智能音箱争夺战进入白炽阶段。
每次当消费者说“Hey Alexa”时，不一定能产生收益。但是当消费者使用Alexa购物时，亚马逊就可以借此赚钱。
它只有U盘大小，也便于Dash按钮被贴在家中与其对应产品的附近，以便消费者在发现东西快用完的时候，利用该按钮快速下单。
数据显示，亚马逊2015年净收入为5.96亿美元，2016年激增至23.7亿美元，2017年为30.3亿美元，2018年前3季度总和已经达到70.5亿美元，第三季度盈利同比增长超过10倍。
•巴菲特曾说，“贝佐斯涉足了两个非常重要的行业，还是在竞争对手的眼皮底下，他实际上成了网络的领导者，并正在重新定义它，在真正的大企业中取得成功。”
曾经，贝佐斯乐于投资新公司和布局新业务，但在2000年互联网泡沫破裂时，几乎所有的投资都全军覆没。他意识到：“最大的错误在于，我们认为自己拥有与所有这些公司合作的能力。”
现在，贝佐斯从飞轮效应中提炼了经验，只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司或者布局全新业务，然后“成为一个飞轮加速器”。