通常按照人、事、制度三大维度划分，对其中有重复的工作动作进行量化，以数据分析的方法进行工作优化。
从另一方面来理解，也是通过对自身销售工作的调整，实现销售漏斗的更优解的过程。在IBM、惠普，将之称为pipeline管理。
如果说CSM完善了国内SaaS公司的最后一块销售链条，那么链条完整后，如何实现链条更优解的销售运营工作就开始浮现出来。
销售运营将整个销售链条起来，以运营的思进行审视，把整个流程重新梳理、建立标准化、量化、数据化，塑造销售人员胜任力模型，来调整渠道资源的分配、活动营销的指导、阶段性的销售工作复盘、监督性的寻找新的机会点，对下一次销售行动进行预测，筛选干扰信息，再有就是以数据和报告的形式向上游市场部反哺，提升公司的产品市场匹配度。
在正式开展SaaS公司的销售运营工作之前，我们一定要理解销售运营工作的目标，所谓的销售工作效率优化如何实现可视的、直观的量化？
上图是中国软件网制造的一张比较简单的销售漏斗与销售运营的工作关联示意图。销售漏斗基本上网上一搜一大堆，各行各业也大同小异，这里只做个简单展示，就不做复杂展示了。
不论是何种行业，何种客户，销售漏斗的环节设计都是类似的，从潜在客户的商机线索、到触达机会、面访商务谈判，再到合同签订彻底成单，展现了全销售工作链条，也有一些公司会在其中加入初次触达、二次拜访、回款、丢单等环节。
但不论如何差异化的设计，最终在内里神髓上都是相近的，且销售漏斗的优化逻辑也不会有任何改变，都是直指层层递进的率优化。
在战略层面上，如何提高销售预测率？如何及时发现销售过程的障碍和瓶颈？如何准确的评估销售人员和销售团队的销售能力？何时是升单的最佳周期？商机线索成单的耗时应该是多少？
在战术上，销售话术如何设置更为合理？销售人员的最佳效率是一天打多少个电话？谁打电话的成交率更高？多久拜访一次客户最为科学？
常常对销售漏斗的下一步提出质疑，是优化销售漏斗的基本方法，在每个环节上进行数据量化，是寻找答案的基础，基于数据从而提出质疑，是销售流程标准化的优化工作的最重要前提。
筛选更优质的线索、设计更好的销售流程、制作更好的销售材料、提供更好的销售培训与考核，产生更快的销售周期，是销售运营的关键目标。
前文说了pipeline大同小异，都是一个线索在不同阶段的过程展现，那么如何绘制一个适合自己的pipeline？
筛选出更好的销售线索，对那些和公司产生了联系并产生了购买意愿的线索数量进行，结合自身的线索生成策略去观察线索的增长曲线，投入更多的精力与资源在市场活动中去获取优秀的销售线索，并根据来源来分析，推理更优的生成方式。
提升赢单率，赢单率是指销售线索最终成单的百分比，通过对总的赢单率进行倒推，探索销售漏斗中的提升空间，快速识别出哪些阶段需要更多的培训以及资源投入，将成单的线索来源进行统计，也可以优化线索来源效率。
预判风险，通常规模较大的交易在漏斗中进展缓缓，较小的则更快一下，通过阶段性的总结经验，可以对销售准确率进行预判，从而实现提前预估风险以及资源分配优化。
加快销售周期，这是个在最开始可能不是很受重视，但随着时间的推移，其重要程度愈发提高的指标。统计出每个线索，以及不同线索的close的时间，总结快速close的成功经验，形成公司的销售理论知识，并不断补充、优化它。当遇到明显时间过长的线索时，往往说明，该线索分配的销售人员需要更多的培训以及更多的支持，又或者是该客户有一些特殊的需求未被提前预测。加快销售周期，可以让整个销售漏斗的效率飞速运转起来。
当我们以pipeline管理对销售工作进行分类、拆解、优化销售工作时，该以何种标准对结果进行衡量和评估？
须知，销售收益即为销售收入减去销售成本，所以和经营一家公司、一条业务线没什么区别，提高收入、降低成本是工作的根本动力。
在得出销售收入的结果之后，有没有对成本进行衡量，多种形式的销售活动过后，有没有进行投入产出比的横向对比，是对销售运营工作结果评估的重要基础。
第一阶段，常被称为“Shadow Ops”，起步阶段通常比较简单，通常这一时期销售团队要卖出去的产品只有单一产品，通过有限的渠道开展销售工作。此时也不会有正式的销售运营职能的存在，常见的销售运营工作，分析报告、指标设定、区域划分和客户分配往往也没有专人负责。这一阶段，销售部门只要基于市场价，支付可观的报酬，并与财务指标保持一致的指标设定就好了。
第二阶段，常被称为“Sales Ops”，随着公司在市场份额上的增长，销售运营的功能开始凸显出了重要性，在第一阶段中那些销售运营的工作，此时要被重新组织集中起来，并进行数据和金的行政管理，根据部门进行客户分配和区域划分。有一些公司在这一阶段，会在不同地区设置分公司或者办事处，要注意的是，尽管销售工作在这一阶段可能会被分散，但是销售运营工作还是需要中央统一的。
第三阶段，常被称为“Commercial Ops”，To B公司是产品矩阵策略的天然温床，随着产品矩阵的扩充，公司进入了更多的市场，这就需要更加专业的销售运营。做好销售赋能和销售战略，使用先进的销售工具，打造更系统化的销售培训，把销售队伍打造成顾问式的专家队伍是这一阶段工作的核心。可以尝试使用一些业务上的智能分析手段，推动销售运营工作的新进展。
第四阶段，常被称为“Business Operation”，这是一个比较高阶的销售运营阶段，这个阶段销售运营部门要彻底的作为销售部门的支持部门，提供全方位的支持与服务。与此同时，各个事业部、分公司、办事处也要协同进化，完成迭代。销售运营部门对下，是服务支持，对上，应该为公司的管理层提供行业洞见并加入公司的战略工作，对销售工作进行预测以及前瞻性的分析。
根据自己公司所需，设定销售运营部门的权重与职能，是严谨和科学的决策体现，才不会出现东施效颦的笑话。
和之前我们讲过的市场营销方不同，市场工作是要围绕为客户创造价值，而销售运营工作是要围绕为销售人员创造价值进行。
没有销售人员愿意把时间花在开不完的会和无聊的汇报上，他们更愿意投入时间到一切能够产生收入——也即销售活动上。
销售运营的工作要确保能够为销售人员赋能，因此在销售运营相关的会议上要做好充足的准备，确保Pipeline的覆盖率与有效性，销售团队通过集体过项目清单的方法，加强对Pipeline的把控。在这个过程中，找到帮助销售人员赢单的支撑节点，为其提供帮助与支持，并指导他们去追求更高的赢单率，让整个团队得到提高。
经验告诉我们，销售人员进行分享时，往往容易跑题，陷于无关Pipeline的其他细节上，一定要保持全程对于Pipeline的关注，多提供有价值的销售过程分析与意见。
而在销售运营的相关会议上，公司领导会对公司的销售过程有更深入、更全面、更动态的了解，能够及时发现问题并解决问题，而销售人员在参与相关会议时，一定要牢记如实汇报，并聆听领导的分析与，这样可以才可以发挥Pipeline的最大价值。
阶段性的召开Pipeline相关会议，可以有效的管理和督促销售人员，避免销售人员跳槽带走客户，是直销模式有效的管理工具，有助于形成规范的销售队伍管理体系。