右眼皮跳测吉凶创业三年，李论和他的熊猫资本一直在强调“把你（创业者）当宝”，但过去说的太多也不如今天的这张反对票更能说明问题。
作为摩拜B轮投资方和董事会，李论不仅参与了那次美团收购摩拜的重要会议，还投出了场上唯二的一张反对票。另一张反对票来自他的朋友，摩拜前CEO王晓峰。在当时的情境下，李论的这张票已经起不到任何作用，所有投资人里只有他一个人反对，大局早已注定。就像《财经》4月采到的一位投资人说的那样，如果你非要问原因，这叫腾讯的意志，“明知道那是墙，难道还要去撞吗？”
如今，有关那场会议的诸多细节李论已经不想再提。事情结束后，他一个人去国外散了散心，“回来之后感觉很多事情都通透了。”
当谈到当初为什么会投出反对票，李论说：“为什么资本的不要让那些拥有很好初心的创业者去承受呢？”即使是戴威，他也觉得这个孩子挺不容易，要用普通自行车支撑共享这件事，都是资本逼的。“就像是你只给了我五个人，平均身高一米七，然后你让我去打NBA，我一场还能得30分，已经是极致水准了。”
创业三年，李论和他的熊猫资本一直在强调“把你（创业者）当宝”，但过去说的太多也不如今天的这张反对票更能说明问题。
现在，由摩拜带来的完美开篇已经过去，像多数2015年出来创业的新基金一样，熊猫资本也面临着新的问题。在这个青黄不接的经济周期里，要活过冬天并赢得LP的信任，熊猫资本必须更早地投到更多“鲸鱼”。
此次面对界面，李论不仅讲述了一些摩拜并购背后的故事，还聊了聊目前整个投资圈绕不开的产业资本和钱荒话题。现在他想明白了一件事，“VC还是要赚识的钱，大家都认同的时候我们就不碰了，没机会。”
李论：对，摩拜刚卖完时确实有很多人来找我（采访） ，但最后都推掉了。原因很简单，第一，公司那时候已经变成美团的，再说什么也不太能帮到这家公司；第二，我们也会比较担心在那个时间节点，你说任何东西都会被别人，或者说过度解读。最后就是，我们也不想让别人觉得我们是在蹭热点。
李论：很早了，在4月3号以前我们已经就这个问题开过几次董事会。但交易达成的具体细节其实现在不太方便去讲，因为股东会当天有已经写了一篇很详细的会议过程。在那个文章出来以后大家都变得很，这个行业还从来没有发生过这样的事情。我们都是很惊讶，大家都在想到底是哪个环节出了问题？信息到底是怎么出去的，是有意识还是无意识的透露出去？这些问题即使到现在也没有答案。
李论：不算很愉快。因为一个企业在发展的过程中，你会希望他被更多的关注，但是当并购这样的事情发生时，尤其是当这个公司的发展没有达到你想要的结果时，其实是有一点小失落的。但却把你刻画成较大的受益方，这是比较尴尬的。那天我收到最多的就是两类微信，一类是创业者发给我的，他们对我投了反对票这个事儿给出了一些正面的回馈；另一种就是祝贺的，但其实我觉得这不是一件值得祝贺的事儿。
李论：那段时间，摩拜在很多人眼里已经走到平台期，冬据不亮眼，由此也产生了一些质疑。但我觉得出现这样的问题，很大程度上是过度竞争导致的，而过度竞争的背后其实是部分资本的不推动的。
当竞争对手用比你便宜很多的车大范围铺量，想要三个月结束战斗的时候，那团队面对的首要抉择已经不是发展而是活下去。如果那时候不跟进，后面很容易被对方劣币良币。我们当时投摩拜的时候有算过账，认为车必须很结实，一定是一代车的标准，只有这样才能成本是可控的。但当大家都开始铺量时，很难控制这个成本。
所以我说，事情发展成这样，很大程度上是资本的激进所导致的，但为什么资本的不要让那些拥有很好初心的创业者去承受呢？这就是我当时的想法。
李论：当然，摩拜刚到的时候，一台车一天最多能被骑9次，这常好的财务模型。但是因为过度投放，满大街堆的都是车，运营也不一定能跟上，导致用户体验很差，也影响整个公共交通。
界面：摩拜刚刚被美团收购的时候，对王晓峰其实不是很友好，你作为他的朋友有什么想说的吗？
李论：我个人认为，Davis已经尽其所能把这个企业，起码在运营方面做到最好了。我甚至觉得戴威也不容易，也已经把他能做到的事情做到极致了。在ofo的商业模型里面，他的车就是一辆普通自行车，根本没有办法支撑共享这件事情，但是因为投资人的要求，把这台车从校园推向了城市。就像是你只给了我五个人，平均身高一米七，然后你让我去打NBA，我一场还能得30分，已经是极致水准了。
李论：摩拜是一个偏执型的企业，如果管理风格不强势，这个企业没法管。人们在对某个东西下定义的时候很容易结果决定过程，如果结果很好，那就是建造了一支铁军，如果不好，就说你太过强势。其实管理风格要和企业的发展阶段去匹配。从我们投完钱到摩拜被卖掉，短短22个月，几乎每天都在打仗。在这种情况下，如果不采取高压政策，是很难从上到下迅速执行的。
李论：我觉得作为早期投资人，投了一个项目后面有人抢是一件好事儿。但前提是你真的要足够早，因为只有够早，才能占较高的股权比例，对企业的影响力也会更大。不是去等风口，而是在风口来临前的拐点能够通过研究得出一些识的观点，更早的进入。
李论：其实主要还是看你做的是什么事儿，自己的核心能力是什么。如果是长在别人生态里，那就早早地依附别人；但如果你做的事很底层，或者说完全是一个新的赛道，门槛很高、很烧钱，那你就先想办法在资本市场拿到对的钱，比如说红杉的钱，这样就给你后续的持续融资找到了背书。最后，如果你本身是个不太烧钱的，或有很强的造血能力，或者拥有极高的技术门槛的企业，那其实选择拿谁的钱都无所谓。
李论：现在市场的情况就是这样，凡是长在AT生态里发展前景相对明确的公司，在资本市场的受关注度也会很高。但你要说是否会影响到我们的投资策略，我觉得还好，毕竟VC挣钱最终靠的是识的能力，一个deal，你在什么阶段进，进的阶段有多少人关注这个deal，你在判断的过程中有多少识，这些都是和你最终回报直接相关的。投资赚的其实就是识的钱，你要找的是别人没有发现的核心价值，否则LP都去买固定收益产品就好，为什么要投你？
李论：我最近和很多朋友都讨论过这个问题，大家都说募资难，那募资到底难不难，难在哪里，我也想知道。我们基金的二期是去年募完的，整体很顺利，但未来毕竟还是要继续募的，所以我也想了解这个事情。
募资难我认为原因无外乎几点。第一，你的打法并没有跟别人不一样的地方，你的投资组合也没有证明你的投资能力；第二点，在有钱的时候手太松了，总觉得LP的钱像水龙头一样拧开就有，没有考虑的很长远；第三点，还是LP结构的问题，如果你过去拿的都是领导基金的钱，那最后你肯定募资难。真正高净值的个人或产业，还是有持续投资需求的。
李论：是这样，去年好歹还有两个热点，上半年炒了一波充电宝，下半年炒了一波办公室零食货架，今年整体很平淡。但其实没有热点不代表没有机会，所谓的热点在它成为热点的时候，对VC来说就已经没有任何机会了。
李论：对，小程序算是今年的一个投资热点。这个领域我们也看，但我们始终觉得小程序就是工具，只是另一种触达用户的方法。看了这么多，我一直在想，真正适合小程序这个形态、能够存在的商业模型有吗？我至今没有看到特别好的，而且这个领域目前估值确实偏高。
李论：第一点还是通货膨胀，以前B轮500万美金就差不多了，现在500万美金可能只够投一个，这应该在整个投资圈已经达成共识。第二点，市场上的钱这么多，没有地方分散，但又不能不投，最后大家可能就说我投一些头部的热点项目安全系数高，最后估值也就推高了。
这也是我觉得现在这个市场特别不好玩的一件事儿，过去大家凑在一起可能经常会讨论说，唉我miss掉了什么项目，或者说哪个项目我当初没看懂，但现在这种事情真的很少了，为什么？因为这个市场现在整体的格局已经变成“宁投过不错过”，管他行不行，先投。
李论：这是我们LP经常会问我们的一个问题，就是为什么别人一年投一百个，你们一年才投7个，是不是你们不干活，你们不勤奋？我说不是的，是因为我们还希望保持本心，投我们真得好的项目，比如说去年很火的办公室无人货架。到去年9月31号为止，这个赛道所有的创业公司我们全聊过，做了非常多的工作，但最后一家没投，就是因为我们算不过来账，今年来看事实也的确如此。
但是确实我们也会因此受到一些压力，因为其他基金不断地在投，你不出手，导致融资新闻里总是没有你，这个时候会有一些焦虑的。但是后来我想明白了，早期最重要的核心价值就是寻找识，去支持那些大家当下不看好的东西，时间长了， 历史的在我这边会有一个浪花的。
李论：这是很好的问题，其实我们也在不断地跟小朋友聊，他们对于自己职业的第一确实不是赚钱，而是能投项目.所以我们也会有意的下放一些，让他们手上保持热度。我们现在有银弹机制，每个投资经理都有自己的额度，如果你觉得这个案子特别好，你就可以用自己的银弹把它推上去。
李论：我们的体系和别人不太一样，因为我们有四个合伙人，想塑造的是一种平等的partnership的文化，所以打法也和我们的文化相关。我叫它分进合击，就是说四个合伙人每个人分管一个领域，如果其中一个人看好一个项目，那四个人就一起去做尽调分析模型，集中力量快速决策。
界面：集体决策的话，会有碍于情面做出吗？比如三个人都投了赞同票，然后剩下的那个人也就了。
李论：你要看到快背后的东西，比如有报道张震说他投拼多多只用了15分钟。大家就都觉得我要快，但其实没看到他背后的积累。张震在IDG的时候就认识黄峥，从黄峥做游戏开始他就知道这个人，一个认识了十年的人，我觉得15分钟都慢了。
除此以外，不是说快就能带来好的结果。中国人喜欢干一件事叫做执果索因，就是通过结果去推导原因。拼多多成功了，但这不是因为投资人决策做得快，因为这个就说做投资要快，这是不对的。
李论：说句套的话，投资就是你过往所有认知和人脉的变现。这句话一点不假。一个好项目，你能在什么时候发现、进去，都和人脉有很大的关系，但这不是全部。我的原则还是短期盯事，长期盯人。我们做投资习惯先定性，定完性才会跟着感觉走，因为事情不断在变，在不同的时间节点，各种不同事情的机会都是不一样的。比如之前我们研究无人货架很久最后没投，但后续我们也一直在做追踪研究，当时不行不代表以后不行。
李论：还是一样的，就是要有第三期，但是到这个阶段，你要开始考虑一些新的东西，比如说怎么去强壮你的基因，完善你的架构。因为如果直到现在你还是只依赖某几个合伙人的投资能力和饥渴度去做案子，那一定是不能长久的。基业长青靠的不是某几个人的努力，而是一个完善的体系去共同完成。
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